Interview Klaas van Beurden, Tribe lead Rabobank Wholesale & Rural.
Door Bartho Egberink, Partner Charlie Knows.
Bij de uitnodiging voor dit interview stelde Klaas van Beurden meteen een voorwaarde. ‘Ik wil graag met je praten over de invoering van Scaled Agile binnen Rabobank Wholesale & Rural, maar dan wil ik wel vooraf het hoofd leeg maken door samen een stuk te hardlopen’.
We treffen elkaar in het hoofdkantoor van Rabobank aan de Croeselaan in Utrecht om eerst 7 kilometer hard te lopen door het nabijgelegen Oog in Al. Tijdens de lunch legt Klaas van Beurden uit hoe hij de invoering van Agile werken binnen een grootbank ervaart.
We kennen elkaar uit een eerder transitieprogramma binnen de Rabobank. Jij vertegenwoordigde Wholesale & Rural binnen dit programma en bent begin 2021 overgestapt naar een nieuwe rol binnen Rabobank. Wat is je nieuwe rol?
‘Binnen Rabobank voeren we gefaseerd Scaled Agile in. Binnen Wholesale & Rural ben ik verantwoordelijk voor de Tribe “Client, Banker & Data Services”. Als je de rol helemaal plat slaat prioriteer ik vanuit een business perspectief onze IT capaciteit op het gebied van de “Client journey”, “Banker journey” en de Data. Deze Tribe bestaat uit diverse Area’s en binnen deze Area’s werken Product Owners. Iedere Product Owner, de naam zegt het al, is eigenaar van een product. Dit kan een IT-systeem, een service of een applicatie zijn. Deze Product Owner prioriteert de werkzaamheden van de Squad en in die Squad participeren meerdere Chapters. Chapters zijn specialismen zoals IT, architecten, designer, coaches maar ook Subject Matter Experts vanuit Business, Compliance, Legal, Risk of Operations.’
Gaat heel Wholesale & Rural Agile werken?
‘Binnen Wholesale & Rural hebben we Scaled Agile ingevoerd voor de meeste gevallen die we voorheen Programma’s en Projecten noemden. Alle beslissingen voor een programma of project werden genomen in een steering committee. Hierin zaten de meest senior mensen maar dat waren niet per definitie de mensen die er het meest vanaf wisten. Dat zijn namelijk de mensen die nu in de Squads werken en die prima zelf de nodige afwegingen kunnen maken op het moment dat zij richting hebben gekregen. Daar zit het grootste verschil in mijn beleving.
Om een voorbeeld te geven; als wij beslissen dat ons KYC systeem de standaard voor de hele wereld wordt, dan is het voor de Squad duidelijk dat zij dit moeten uitrollen over de hele wereld. De volgorde daarvan en welke functionaliteit daarvoor gebouwd moet worden hoeft niet besloten te worden door het allerhoogste orgaan. “Empowerment” is dus de grootste “game changer” en ook meteen de grootste uitdaging.’
Wie vertoont hier de meeste gewenningsverschijnselen, is dat het voormalige steering committee of is dat de werkvloer?
‘Het antwoord is daarop allebei; de voormalige werkvloer kijkt heel snel omhoog, zo van wacht eens eventjes, mag ik deze beslissing nu nemen? Dat betekent dat je als senior manager terug moet duwen, vertrouwen moet geven en je niet met de details moet bemoeien. En dat is meteen de valkuil voor de mensen hoger in de organisatie. Zij waren gewend om één keer per maand een update te krijgen en beslissingen te nemen. Daarnaast zijn we allemaal “content lovers”, inclusief ikzelf, dus we bemoeien ons graag met de inhoud.’
Je draait de piramide dus om. Moeten mensen daar niet enorm aan wennen?
‘Ja, je draait de piramide om en dat is een cultuurverandering. Maar ik denk niet dat alleen de mensen op de werkvloer moeten wennen, de gewenning zit meer bij onze stakeholders die niet gewend zijn met een Agile organisatie te werken. Als je zelf nog in een organisatie werkt die toch meer top down is ingericht, dan is het heel lastig om te begrijpen hoe Agile werkt. Wat is een “heartbeat”, wat doet een Squad, waar worden beslissingen genomen? Maar vroeger ging het toch zo? Daar zit misschien wel de allergrootste uitdaging en dit is makkelijker gezegd dan gedaan.’
Wat ik bij eerdere verandertrajecten heb ervaren is dat de ene persoon de verandering met beide handen oppakt en de andere persoon wordt angstig. Herken je dat?
‘Ja, ik zie allebei. Laten we wel zijn, in het algemeen zijn mensen die bij een bank werken meer risico avers. Dus je merkt als bij mensen verandering op hun pad komt dat een aantal mensen in de weerstand gaan, allemaal redenen bedenken waarom het niet kan. Dat omdraaien waarom het wel kan is één. Twee is dat fouten maken mag en dus het niet afstraffen een heel belangrijke voorwaarde is. Vertrouwen geven is daarin zo belangrijk, het is cruciaal om dat voor elkaar te krijgen.’
Denk je ook dat je hierdoor andere mensen gaat aantrekken, mensen met andere profielen?
‘Dat denk ik wel. Aan de andere kant zie ik ook een beweging die breder is. De “job-for-life”, waarin je veertig jaar hetzelfde doet, bestaat niet meer. Als ik naar mezelf kijk is een van de redenen om hierin mee te gaan, om actief mee te veranderen. Ik heb nog behoorlijk wat jaren voor de boeg en als je niet verandert, loop je vast en dan wordt het minder leuk. Eén is dus dat mensen zullen moeten veranderen maar twee is dat we ook op zoek gaan naar andere profielen. Dat is een grote uitdaging. Je zet namelijk Scaled Agile neer waarbij je de huidige mensen plot op allerlei nieuwe rollen en die zij vanuit de content zouden moeten kunnen vervullen. We zien echter vanuit de competenties die we bij zo’n rol verwachten, dat daar in het ene geval een betere match ontstaat dan in het andere geval.’
En kijk je dan ook naar de teamsamenstelling? Zeker op het vlak van competenties lijkt het me van belang om ook te zoeken naar sterke combinaties en zo sterke teams te bouwen.
‘Dat proberen we wel maar dat is nog wel lastig. Als we bijvoorbeeld een Product Owner moeten aannemen zoeken we dan iemand die de content kent of iemand die deze rol kent? Dit hangt uiteraard ook van het product af welke Product Owner je aanneemt; soms weegt het één zwaarder dan het ander. Als je stakeholders verwachten dat je diepgaande kennis van zaken hebt, bijvoorbeeld als je verantwoordelijk bent om een kredietapplicatie online te brengen, dan heb je in deze rol zonder kennis van krediet niet heel veel te zoeken. Daar moeten we ook gewoon eerlijk over zijn. Maar als je het hebt over het prioriteren van een roll-out van een online banking tool, dan kun je heel goed iemand hebben die weet hoe een Product Owner werkt maar net iets minder weet van de inhoud.’
Als we nu een stap terugnemen, Rabobank is niet de eerste bank in Nederland die met Agile werken begint,
‘We waren de tweede bank, we zijn in 2016 begonnen.’
Rabobank is met Agile werken begonnen binnen Retail Banking. Was er een specifieke reden om ook binnen Wholesale Banking Agile te gaan werken?
‘We zijn met Retail begonnen omdat het letterlijk en figuurlijk wat dichter bij huis is en er zitten hele grote volumes. Binnen Retail heeft Agile werken zich bewezen.’
In welk opzicht?
‘Omdat je uiteindelijk een hogere velocity (red; snelheid) hebt dus uiteindelijk een grotere output genereert dan dat je in het verleden realiseerde met een Waterfall aanpak.’
Meet je dan output per medewerker?
‘Het zit voornamelijk in het hogere aantal sprintpunten dat je kunt realiseren binnen een bepaalde tijdseenheid. Je totale output wordt dus groter maar ook je velocity waarmee je bepaalde zaken online brengt of ontwikkelt. Je kunt veel sneller bijsturen of zaken inpassen dan voorheen.’
Wat gaat uiteindelijk de klant, een internationaal werkend bedrijf met een kredietfaciliteit, hiervan concreet merken?
‘We hebben binnen Wholesale & Rural nooit gezegd dat de introductie van Scaled Agile een kostenreductie exercitie is. Het is een “reshuffle”, het is niet een “restructuring” geweest. De gemiddelde Wholesale & Rural klant ziet relatief weinig van de bank; hij ziet de relatie manager en onze website of app. Wat daarachter gebeurt is veelal niet zichtbaar.. Wat je uiteindelijk zou moeten zien is dat we beter luisteren naar de wensen van de klanten. De klant en idealiter meerdere klanten geven aan dat zij een bepaalde feature willen. Dit soort feedback kunnen we sneller beschikbaar maken voor de klant doordat we Agile werken.’
Zie je dan ook mogelijkheden dat je samen met de klant dingen gaat ontwikkelen? Of dat je uit dezelfde data gaat putten?
‘Ja, samen ontwikkelen heel graag, dat is iets dat we op dit moment nog veel te weinig doen en waar enorm veel potentie zit om te verbeteren. We zijn nu bezig ons portaal in Azië uit te rollen waar we een pilot klant hebben die ons feedback geeft. Op basis van deze feedback zetten we op dit moment iets stil omdat het gewoon nog niet ver genoeg is doorontwikkeld. Customer journey denken en doen staat hoog op de agenda. Volgens mij is het heel simpel. Het bestaat niet dat wij intern wel even gaan bedenken wat een klant gaat doen of wat een klant precies wil. Dit doen we zeker nog niet genoeg. Aan de andere kant heeft het er ook mee te maken dat het grootste gedeelte van ons budget naar zaken gaat die minder relevant zijn voor de klant maar die we als bank gewoon op orde moeten krijgen vanuit wet- en regelgeving. Hier ziet de klant relatief weinig van.’
Wanneer is deze “reshuffle” geslaagd volgens jou?
‘We hadden vier redenen waarom wij als Wholesale & Rural hebben gekozen om naar Scaled Agile te gaan. Eén is dat tot voor kort onze gehele projecten portefeuille op projectniveau werd aangestuurd. Er zat telkens wel een goede rationale achter elk project maar hoe het verband hield met de Wholesale & Rural strategie, wat we beogen te doen met onze klanten, was niet helder.
Het tweede was dat er heel veel afhankelijkheden zaten tussen deze afzonderlijke projecten en programma’s. Wat we met Scaled Agile hebben geïmplementeerd is één heartbeat. Het kan nu niet meer zo zijn dat als een steering commitee een besluit neemt, je vier weken moet wachten tot een ander steering commitee een besluit neemt. Er ontstond soms een pingpongwedstrijd in de besluitvorming waardoor een benodigde beslissing weken kon duren. Door de heartbeat creëer je versnelling.
Het derde wat we zien is “dedication”. Voorheen was ik business owner van ons Client Static Data Programma, dat deed ik er een beetje op de vrijdagmiddag bij. Dat was niet mijn fulltime baan. Nu hebben we dedicated Product Owners op iedere Squad. Daar zit een Product Owner die niets anders doet dan Product Owner zijn. Hierdoor wordt die persoon er beter in en krijg je betere en hogere output.
En dan het laatste, de vierde, dat slaat terug op het portefeuillemanagement. Waar we voorheen stuurden via “product lines” en regio’s zijn we nu in staat om alle initiatieven die in eenzelfde hoek zitten in een logische clustering samen te brengen en deze clustering gaat over heel Wholesale & Rural heen. Het mooiste voorbeeld zijn onze CRM-systemen; we hebben verschillende leveranciers en versies. Wat we nu doen is de Product Owners in één Area bij elkaar zetten. Ze gaan met elkaar praten, ze leren van elkaar en ze vragen aan elkaar hoe ze zaken hebben gedaan. Je merkt nu dat het senior management hier soms nog aan moet wennen. Ik krijg soms mail van een senior manager die zegt dat een bepaalde applicatie onlangs in Brazilië is geïmplementeerd, dat deze binnenkort ook in Australië wordt geïmplementeerd, en of wij er voor zorgen dat deze mensen met elkaar praten? Dit gebeurt nu al “by nature”, we hebben het zo ingericht dat dit gebeurt. Normaal was dit ook de rol van een senior manager want er was geen mechanisme die dit regelde. “By design” komt dit nu bij elkaar. En dit is ook een leereffect voor senior management. Lokaal zijn de issues soms net iets anders, bijvoorbeeld op het gebied van data, de oplossing kan heel vaak dezelfde zijn. Dat was zo mooi om te zien, mensen gingen ineens met elkaar praten, simpelweg omdat ze bij elkaar in een (virtuele) ruimte werden gezet omdat ze hetzelfde deden. Mensen kwamen naar me toe en zeiden “dit is heel erg, ik werk al vijf jaar op dit topic en ik heb deze persoon nog nooit gesproken”.
Dit waren voor ons de vier redenen om met Scaled Agile te beginnen. Wanneer is het dus geslaagd? Je ziet de snelheid van beslissingen door invoering van die “heartbeat” al toenemen, de inrichting van de connectie met de Wholesale & Rural strategie, daar zijn we mee bezig. De “dedication” die hebben we voor 99% op orde, af en toe is er nog een Product Owner die op meerdere Squads zit, dat is niet ideaal. Ook verschillen tussen regio’s en het hoofdkantoor in Utrecht worden minder en je ziet dat het werkt.’
Een van de grote inrichting principes van een bank is het bestaan van de eerste, tweede en derde lijn. Hoe werkt dat binnen een Agile omgeving?
‘Dat is een hele goede vraag. Wat ik al eerder zei, het managen van stakeholders vereist aandacht en dat heeft in een groot aantal gevallen te maken met het feit dat de tweede lijn nog niet op een Agile manier werkt. Als wij in Agile-jargon vervallen en we hebben het over “review sessies”, “QBR” en “Squads”, dan resoneert dat nu nog minder bij Tribe Partners. Het meenemen en soms ook gerust stellen van Tribe Partners in de Scaled Agile way-of-working vergt dus aandacht. Tribe Partners willen aan de ene kant invloed uitoefenen op prioriteringsbeslissingen die wij nemen en aan de andere kant hebben ze in een aantal gevallen een controlerende rol. En laten we wel zijn, binnen de eerste lijn waar we Agile nu hebben geïmplementeerd betekent dat ook dat we sommige beslissingen naar ons toe trekken. Als wij gaan prioriteren is een van de zorgen of regulatory requirements wel voldoende prioriteit krijgen. Wij leggen dan uit dat regulatory requirements hoog op de prioriteitenlijst staan en wij begrijpen dat er gevolgen zijn als we die niet implementeren. De Tribe Partners, waaronder de tweede lijn, participeren in de Squad als een Subject Matter Expert. In planningssessies worden zij betrokken bij de prioriteitstelling, echter dit staat los van de controlerende rol van de tweede lijn.’
Dat is natuurlijk belangrijk want in de Squad zit het eigenaarschap van prioritering.
‘Klopt, de afgelopen jaren is veel van de verantwoordelijkheid van de tweede lijn naar de eerste lijn gevloeid. De eerste lijn moet eigenaarschap nemen of het nu gaat over het Customer Due Diligence proces, het kredietproces of andere processen. En nu, met de invoering van Agile, versnelt dit proces en nemen we ook echt eigenaarschap.’
Werken we over vijf jaren nog met het concept van eerste, tweede en derde lijn?
‘Ik zie dat concept niet meteen verdwijnen. Vijf jaar is ver weg maar ik zie niet in dat we gaan zeggen dat we de tweede lijn niet meer nodig hebben. De derde lijn (red. interne audit), de rol en functie, heb je gewoon nodig. De eerste lijn houdt zich nu al veel meer bezig met monitoring of testen. De tweede lijn neemt steekproeven en kijkt of de processen en procedures op orde zijn. Kortom de spiegel voorhouden met controle achteraf.’
Het woord wat bij mij tijdens dit gesprek telkens terug komt is verandering. Verandering van werkwijze, van producten. Laat je je hierin adviseren?
‘Op de eerste plaats hebben we heel veel kennis en ervaring opgedaan binnen de Retail bank met invoering van Scaled Agile. De interne experts van Digital Transformation hebben ons geholpen met het design en helpen ook andere afdelingen om verder te gaan. Daarnaast hebben we Agile coaches. Binnen mijn Tribe heb ik twee van deze coaches die mij bijstaan bij het goed implementeren van de rituelen en hoe op de juiste manier beslissingen worden genomen. We werken veel met driehoeken tussen product management, IT-systems en architectuur waar we bespreken hoe je zorgt dat iets goed werkt en of de juiste beslissingen op de juiste plek worden genomen. Zo zit aan onze “heartbeat” ook een rapportagemethodiek vast en deze methodiek is leidend. Voor onze RvB is dat de single source of truth hoe er gepresteerd wordt en hoe op termijn de hele bank met elkaar vergeleken kan worden.’
Hoe verwacht jij bij al deze veranderingen gebruik te gaan maken van externe professionals? Wat zijn de eisen die jij stelt?
‘Voor de externe professional is het allereerst van belang om Agile te begrijpen van A tot Z. Waar voorheen gevraagd werd om Prince II is Agile het nieuwe systeem en here to stay. Je ziet het op steeds meer plekken, kennis hiervan helpt dus gewoon.
Vervolgens moet de externe professional kunnen helpen bij deze transities. Als je kunt helpen bij de overgang van Waterfall naar Agile, dat is heel waardevol.
Daarnaast zullen we binnen Squads altijd behoefte blijven hebben aan business consultancy en business analyse. Business kennis dus en of dat nu gaat over process mapping, content kennis of hoe je een remediation programma runt, dat blijft, dat zie ik niet één, twee, drie veranderen.
Mijn tip is alleen, noem het geen projectmanagement meer, die term is wat bezoedeld, maar gebruik scrum master of product owner. Heb je deze kennis niet dan is het alsof je een voetbalwedstrijd wilt gaan spelen, je staat bij het veld maar je hebt geen voetbalschoenen bij je. Het is gewoon een voorwaarde.’